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Hay una idea que suele confundirse con la inclusión y que vale la pena nombrar desde el principio: incluir no es sumar personas a una lista. No basta con abrir la puerta y contar cuántas personas con discapacidad, cuántos jóvenes o cuántas personas diversas entraron por ella. La verdadera inclusión ocurre cuando esas personas pueden quedarse siendo quienes son —con su propia historia, su ritmo, su forma de ver el mundo— y, desde allí, encontrar un lugar real dentro del propósito colectivo.
Por eso conviene empezar por una pregunta sencilla: ¿qué es incluir? No es tolerar la diferencia desde la distancia, ni diseñar espacios pensando en un «otro» abstracto al que hay que acomodar sin que incomode demasiado. Incluir es reconocer que la organización se enriquece —no se desordena— cuando distintas formas de habitar el trabajo conviven y dialogan. Es construir con el otro, no solo para el otro como si fuera un agente externo.
¿Qué implica entonces incluir a las juventudes?
Las juventudes no son una categoría uniforme ni un problema por resolver. Son personas que llegan con trayectorias distintas: trabajo comunitario, emprendimiento, activismo, saberes digitales y formas de organización colectiva que muchas veces no caben en una hoja de vida tradicional. Incluirlas implica, primero, dejar de medirlas con los mismos criterios con los que se medía a las generaciones anteriores y preguntarnos con honestidad qué requisitos de nuestros procesos son realmente necesarios y cuáles son solo costumbre disfrazada de exigencia.
Implica también reconocer que muchas juventudes llegan a la organización cargando desigualdades previas —de territorio, de acceso a la educación, de redes de contacto— que no se resuelven con una política de bienvenida bienintencionada. Y aquí es donde entra un concepto clave que no podemos dejar de nombrar: los ajustes razonables.
Hablar de ajustes razonables no es un lenguaje exclusivo de la discapacidad; aunque nace ahí con toda su fuerza conceptual, parte de la idea de que la equidad no consiste en tratar a todas las personas exactamente igual, sino en transformar el entorno para que todas puedan participar en igualdad de condiciones, lógica que se vuelve indispensable al pensar en el trabajo con las juventudes.
Un ajuste razonable puede ser tan concreto como flexibilizar un horario para quien estudia y trabaja al mismo tiempo, replantear un formato de entrevista que privilegia la elocuencia sobre la competencia real, o construir rutas de acompañamiento para quien llega a su primer empleo sin una red familiar o de apoyo que le explique cómo funcionan las cosas aquí. No es un favor ni una excepción: es una condición estructural para que la equidad deje de ser una palabra y se convierta en una práctica. Aparece aquí una distinción central: los ajustes razonables no buscan que la persona joven «encaje» en un molde ya definido, sino que la organización revise si ese molde sigue siendo necesario o si fue diseñado para un contexto que ya está mutando.
Llegamos así a un punto que consideramos importante subrayar: no se trata solo de vincular juventudes, sino de construir una estructura capaz de sostener esa inclusión en el tiempo.
Vincular es el primer paso, pero es también el más fácil de simular. Una organización puede contratar personas jóvenes, tomarse la foto, cumplir la meta del trimestre y aun así perderlas seis meses después porque no había nada más allá de la puerta de entrada: ni una cultura que las escuchara, ni un liderazgo capaz de comprender su momento vital, ni rutas de aprendizaje y crecimiento reales. A eso, con razón, se le empieza a llamar youth-washing: gestos y acciones de inclusión sin una arquitectura que los sostenga.
Sostener la inclusión implica, entonces, actuar sobre varios frentes de manera estratégica a la vez, no sobre uno solo:
- Una cultura que se entienda como tejido de significados compartidos, no como un manual de valores en la pared; una cultura que escuche activamente su propio entorno.
- Procesos de selección que estén en constante revisión de sus propios criterios implícitos: la edad, el acento, la universidad, la red de contactos que, sin que nadie lo decida conscientemente, terminan filtrando a quienes más tendrían para aportar.
- Entornos vivos de aprendizaje donde el error sea visto como una oportunidad de crecimiento, donde el aprendizaje sea tácito y continuo, y donde la participación no sea simbólica, sino una voz activa en el rumbo de la organización.
- Un liderazgo capaz de adaptarse, de leer la madurez de sus equipos y de sostener la cultura más allá del discurso (especialmente en los cargos medios, que son el verdadero puente entre la estrategia y el día a día).
¿Cómo puede actuar una organización?
La inclusión, entendida así, deja de ser una campaña y se convierte en una manera de gestionar las múltiples estrategias organizativas. Una organización inclusiva es la que se pregunta de manera genuina y con honestidad en cada proceso de talento humano: ¿qué voz no estamos reconociendo en nuestros procesos?, y tiene la disposición de ajustar su estructura —no solo su discurso— en respuesta a este ecosistema de inclusión.
Esto es, en el fondo, la tarea de un liderazgo consciente que no pierde el rumbo estratégico; un liderazgo que aprende a habitar la organización valorando lo que ya se ha construido, sin que ello se convierta en un límite para transformarse.
Incluir a las juventudes, entonces, no es un gesto de generosidad institucional: es una decisión que fortalece a la organización misma, porque la sostenibilidad de cualquier propósito colectivo depende, siempre, de que quienes lo construyen puedan reconocerse en él.